12 Mitów w budowie firmy wielopokoleniowej

W rozmowach z właścicielami (Nestorami) przedsiębiorstw rodzinnych regularnie powracają te same stwierdzenia. Brzmią  z jednej strony uspokajająco, ale w praktyce często stają się źródłem konfliktów, spadku motywacji sukcesorów albo utraty kontroli nad majątkiem. Poniżej znajdziesz zestaw najczęstszych mitów — sprawdź, co warto zrobić, aby firma miała realną szansę działać na pokolenia.

Z praktyki ekspertów Mariański Grpoup oraz badań firm rodzinnych (prezentowanych podczas Kongresu „Sztuka Biznesu Rodzinnego”) wynika jasno: największym ryzykiem nie jest brak dobrej woli, tylko brak zasad, planu i narzędzi.    Tylko 15% firm posiada formalny plan sukcesji, a około 1/3 przyznaje, że nie ma zaplanowanej sukcesji w ogóle.

Mit 1: „Moja firma przetrwa pokolenia”

Wielopokoleniowość  nie dzieje się sama — wymaga planu i decyzji podjętych na czas. Tymczasem w badaniu firm rodzinnych aż co trzeci przedsiębiorca deklaruje brak planu sukcesji, a formalny plan ma tylko 15% organizacji.

Co zrobić zamiast?
Odwrócić założenie i zadać sobie pytanie: jak będzie działać rodzina i majątek, jeśli dzieci nie przejmą biznesu? To otwiera drogę do innych potencjalnych scenariuszy: sukcesja rodzinna, zarząd profesjonalny, sprzedaż, inwestowanie majątku w uporządkowanej strukturze.

Mit 2: „Przekazałem zarządzanie trzem synom — temat zamknięty”

Przekazanie władzy „wprost” członkom rodziny, bez ram decyzyjnych i właścicielskich, bywa tylko przesunięciem konfliktu w czasie. Największe ryzyko pojawia się zwykle w etapie „firmy kuzynów”, gdy rośnie liczba współwłaścicieli, a interesy zaczynają się rozchodzić.

Co zrobić zamiast?
Zaprojektować system: role, kompetencje, sposób podejmowania decyzji, zasady wejścia/wyjścia z biznesu, polityka dywidendowa, mechanizmy mediacji.

Mit 3: „Ja już wszystko zaplanowałem”

Prowadzenie wielopokoleniowego biznesu rodzinnego wymaga zaangażowania wszystkich kluczowych interesariuszy: rodziny, sukcesorów, menedżerów i kluczowych pracowników. W przeciwnym razie może się okazać, że plan Nestora jest logiczny… ale nieprzyjęty, bo nie odpowiada na potrzeby następnego pokolenia ani na realia operacyjne firmy.

Co zrobić zamiast?

Zaplanuj proces, a nie tylko dokument.

• Włącz właściwe osoby: sukcesorów (także „niezdecydowanych”), kluczowych menedżerów (CFO/COO) i osoby mające wpływ na decyzje rodzinne.
• Ustal kryteria zamiast racji: np. poziom ryzyka, polityka dywidendy vs reinwestycje, priorytety rodziny i firmy.
• Zrób diagnozę 4 pól: władza (kto decyduje), majątek (co i gdzie), zasady (dywidenda, wynagrodzenia, wejście/wyjście), ludzie (menedżerowie i ich motywacja).
• Ustal harmonogram z datami: etapowe oddawanie sterów, zakres decyzji, odpowiedzialność sukcesora.
• Zabezpiecz „trudne momenty”: plan B (gdy dzieci nie przejmą firmy), procedury rozwiązywania sporów, zasady na gorszy okres.
• Dopiero na końcu dobierz narzędzia prawne: fundacja rodzinna, ład/konstytucja rodzinna, zmiany w spółkach, organy i umowy.

Efekt: plan staje się realny, akceptowany i możliwy do wdrożenia — a firma zyskuje stabilność na kolejne pokolenia.

Mit 4: „Kiedyś to wszystko będzie Twoje”

Obietnica bez daty demotywuje. Brak jasnych zasad i kalendarza zmian często prowadzi do zniechęcenia, a następnie — do odejścia sukcesorów na własną ścieżkę zawodową.

Co zrobić zamiast?
Ustalić „mapę dojścia”: etapy przekazywania odpowiedzialności, zakres decyzyjności, KPI, mentoring i — co ważne — doświadczenie poza firmą.

Mit 5: „Moja córka jest prezesem”

Sam tytuł nie rozwiązuje kluczowych pytań, które wrócą przy pierwszym kryzysie:

• jaka jest rola pozostałych dzieci?
• jakie są zasady wynagradzania i dywidendy?
• kto i jak rozstrzyga spory?
• jakie są ograniczenia wypłat i zasady reinwestowania?

Co zrobić zamiast?
Ułożyć ład właścicielski i rodzinny: zasady dywidendy, politykę wynagrodzeń, kryteria ról w firmie, procedury decyzyjne i kontrolne.

Wniosek z Kongresu „Sztuka Biznesu Rodzinnego”: nowe pokolenie w firmach rodzinnych przyspiesza porządkowanie procesów, cyfryzację i podejście oparte o kryteria, a nie „racje”. To realnie obniża temperaturę konfliktów.

Mit 6: „Mój syn jest prezesem, a ja tylko pomagam”

Jeżeli wszystkie decyzje nadal podejmuje Nestor, sukcesor nie buduje autorytetu, a organizacja nie uczy się nowego modelu działania. Po czasie prawdziwe przejęcie sterów może stać się niewykonalne.

Co zrobić zamiast?
Oddawać stery etapami: delegowanie decyzji, zmiana roli Nestora, mądry podział kompetencji w organach i jasna komunikacja do menedżerów.

Mit 7: „Moje dzieci są przygotowywane do przejęcia firmy”

Dzieci są wolnymi ludźmi. W wielu firmach rodzinnych następcy wybierają inną drogę: własny biznes lub karierę poza firmą. Czasem nie jesteśmy w stanie przewidzieć nieporozumień.

Co zrobić zamiast?
Zbudować plan B: profesjonalny zarząd, model właścicielski bez zarządzania operacyjnego przez rodzinę, sprzedaż części/całości, inwestowanie przez uporządkowaną strukturę.

Mit 8: „Mój syn zaczął pracę w firmie od razu po studiach — tak jest najlepiej”

Najczęściej takie podejście do biznesu to trudniejsza ścieżka: brak doświadczeń zewnętrznych utrudnia budowanie dojrzałości menedżerskiej i autorytetu.

Co zrobić zamiast?
Ustalić minimum doświadczeń: praca poza firmą, projekty w innych środowiskach, mentoring, stopniowe wejście do organizacji.

Mit 9: „Sukcesja to tylko przejęcie firmy przez dzieci”

Proces sukcesji to często najtrudniejszy wariant, bo łączy emocje, majątek i władzę. Nierzadko lepszy jest model mieszany: część rodziny zarządza, część jest właścicielem pasywnym, a operacje prowadzą menedżerowie.

Co zrobić zamiast?
Przygotować kilka scenariuszy i wybrać najbardziej stabilny: właścicielstwo vs zarządzanie, dywidenda vs reinwestycje, zasady udziału rodziny w organach.

Mit 10: „Nie mam już problemu, bo sprzedałem firmę”

Sprzedaż kończy rozdział „firma”, ale nie kończy rozdziału „majątek rodzinny”. Zostaje pytanie: jak inwestować i korzystać z kapitału, żeby budować bezpieczeństwo kolejnych pokoleń?

Co zrobić zamiast?
Ustalić politykę inwestycyjną, zasady korzystania z majątku, cele rodzinne i mechanizmy kontroli ryzyka.

Mit 11: „Wystarczy spisać testament”

Testament bywa ważny, ale rzadko rozwiązuje sprawy kluczowe dla firmy operacyjnej: ciągłość zarządzania, reguły wypłat, zasady władzy i odpowiedzialności, konflikty między spadkobiercami.

Co zrobić zamiast?
Zaplanować sukcesję jako proces: narzędzia prawne + ład rodzinny + mechanizmy decyzyjne + plan wdrożenia.

Mit 12: „Firma jest świetnie zarządzana — dzieci nie będą mieć problemu z takimi menedżerami”

Nawet najlepszy zespół menedżerski może odejść, jeśli po zmianie pokoleniowej zabraknie jasnych zasad: kto decyduje, jakie są perspektywy, jak wygląda motywacja długoterminowa.

Co zrobić zamiast?
Zbudować politykę profesjonalizacji zarządzania i utrzymania kluczowych menedżerów: stabilny ład korporacyjny, jasne relacje z rodziną, kontrakty, długoterminowe zachęty.